Slovenski letalski prevoznik Adria Airways bo letos prvič po nekaj letih predvidoma posloval pozitivno. V prihodnjih letih načrtujejo rast poslovanja, v ta namen pa že pospešeno pripravljajo novo strategijo družbe. Adria Airways bi lahko letno beležila 15- do 20-odstotno rast prihodkov, je v pogovoru za STA ocenil prvi mož družbe Mark Anžur.
Gospod Anžur, za vami je precej uspešna kariera. Kaj mladega menedžerja pripelje v družbo, kot je Adria Airways, ki je zadnjih nekaj let v precejšnjih težavah?
Načeloma sem bil vedno malce skeptičen do podjetij v državni lasti, je pa Adria Airways zagotovo izjema. Pomeni intelektualni izziv, poleg tega je letalska industrija zelo kompleksna dejavnost, zato je velik izziv voditi takšno podjetje in v njem narediti preobrat. Tudi osebno nimam težav s prevzemanjem nadpovprečnih tveganj. Grem v posel in poskušam iz njega narediti največ.
Ste to funkcijo potem ocenili z visoko stopnjo tveganja?
Še pred enim letom je bila to zelo visoka stopnja tveganja, zdaj pa se zmanjšuje, ker so rezultati letos zelo spodbudni.
V prvem polletju ste zabeležili 2,6 milijona evrov izgube iz poslovanja, kar je skoraj šest milijonov evrov manj kot v enakem lanskem obdobju. Je to v skladu z načrti? Kako to spreminja napovedi za celotno leto glede dobičkonosnosti?
V prvi polovici leta smo na rednih in čarter letih skupaj prepeljali 448.427 potnikov, kar je na ravni lanskega leta. Še vedno beležimo izgubo iz poslovanja, predvsem zaradi sezonskosti poslovanja, je pa izguba glede na enako obdobje lani nižja za 5,9 milijona evrov.
Rezultat je boljši na račun nižjih operativnih stroškov, ki so upadli za 8,7 odstotka, medtem ko so prihodki ostali na ravni lanskega leta. Če smo torej lani pridobivali predvsem na prihodkovni strani po potniku, potem letos pridobivamo zlasti na stroškovni strani zaradi optimizacije števila letov, pri čemer število potnikov ostaja enako.
To so dokončni rezultati in so skladni z letnim načrtom. Tudi napovedi za poslovanje ob koncu leta ostajajo enake - bomo dobičkonosni.
Ta čas pripravljate tudi novo strategijo družbe za prihodnjih nekaj let. Adria Airways naj bi postala nekakšen hibrid med nizkocenovnim in nacionalnim prevoznikom. Lahko že kaj več razkrijete o tem? Bi takšen model družbi na dolgi rok omogočil pozitivno poslovanje?
Neke vrste hibrid je Adria Airways sicer že zdaj. Trenutno namreč združujemo dva poslovna modela - čarterski, s katerim je Adria Airways leta 1961 tudi začela, in redne linije. A poglejmo najprej trende.
Napovedi za rast svetovne letalske industrije v naslednjih 30 letih so zelo dobre. Do leta 2030 je pričakovati približno petodstotno rast števila potnikov in prihodkov, predvsem na medcelinskih in transatlantskih letih. Celo Evropa naj bi beležila okoli 4,5-odstotno rast. Globalno naj bi se zmogljivosti v tem obdobju letno povečale za 3,5 odstotka, izboljšuje se tudi zasedenost potniške kabine, ki je bila zaradi krize pred nekaj leti relativno slaba.
V svetu se torej dobro razvijajo medcelinski in transatlantski leti, v Evropi pa gredo trendi v smer nizkocenovnikov. Ti na letih od točke do točke v Evropi beležijo že približno 35-odstotni tržni delež, globalno pa približno 25-odstotnega. Adria Airways je regionalni prevoznik in je danes na udaru nizkocenovnikov, pri letih, ki služijo za povezavo z vozlišči večjih prevoznikov v tujini, kar pri Adrii Airways predstavlja 50 odstotkov poslov, pa ne dobimo ekonomske cene.
Dobičkonosni zato postajamo predvsem na račun naših potnikov, ki potujejo od točke to točke, ne pa na račun povezav z vozlišči. Če npr. potnik z nami leti iz Ljubljane v Frankfurt, nato pa z Lufthanso naprej v New York, dobimo mi za tega potnika bistveno manj, kot če bi z nami potoval samo iz Ljubljane v Frankfurt.
Za nas je zato ključno, da na dolgi rok spremenimo poslovni model in se usmerimo v pridobivanje potnikov od točke do točke. Tu pa se srečujemo z nizkocenovniki. Za vsako podjetje je ključno, da obvlada trge, tudi za Adrio Airways. Da bi nam to uspelo, moramo znižati stroške, kar že počnemo.
Zniževati moramo frekvenco letov. V Frankfurt danes denimo letimo štirikrat dnevno, da poslovnim potnikom, ki jih je v naši strukturi 65 odstotkov, omogočimo čim boljši vozni red, tudi zaradi nadaljnjih povezav. Ker pa gredo trendi v to smer, da so se potniki za nižjo ceno pripravljeni odpovedati boljšemu produktu, znižujemo frekvenco letov. Recept se torej glasi - manj letov z večjimi letali. S tem bomo lahko potnikom zagotovili tudi nižjo ceno.
Dejstvo pa je, da produkt tako kakovosten, kot je danes, ne bo več. Takšni so pač trendi. Zato govorimo o hibridu - na določenih linijah bomo vsaj delno obdržali koncept povezovalnih letov z večjimi vozlišči, npr. s Frankfurtom, Münchnom in delno Dunajem, na določenih, predvsem novih, pa se bomo bistveno bolj prilagodili konceptu nizkocenovnikov. Seveda ne tistih pravih klasičnih nizkocenovnikov, kar tako nizke stroškovne osnove nimamo.
Ste si za vzor vzeli kakšno tujo družbo, ki je to že storila?
Za zgled nam je lahko Air Baltic, ki je začel rasti na osnovi, podobni naši, danes pa ima okoli 25 letal.
Katere linije so najbolj donosne in katere najmanj? Na katerih se novi marketinški prijemi, kot je npr. akcija First minute, najbolj poznajo?
Največ potnikov beležimo na letih v Frankfurt, Zürich, Moskvo in Bruselj. Zelo zadovoljni smo tudi s Parizom. Najslabši pa sta povezavi z Beogradom in Sarajevom.
Skupno smo na vseh linijah v prvem letošnjem polletju prodali deset odstotkov vseh vozovnic po akcijskih ter First minute cenah. Cena, ki jo je plačal potnik, je za povratno vozovnico znašala od 90 do 200 evrov, kar je relativno ugodno. Največji delež poceni vozovnic smo prodali na linijah v Pariz (23 odstotkov), Amsterdam (20 odstotkov), Prištino (18 odstotkov) ter Skopje in Koebenhavn (16 odstotkov).
Pri Prištini gre za kosovske državljane ali državljane drugih evropskih držav kosovskega rodu, ki se vračajo v domovino, precej teh linij pa je tudi turističnih. Na ta segment potnikov smo se tudi osredotočili. Kot sem omenil, 65 odstotkov naših potnikov predstavljajo poslovneži, medtem ko v svetu velja ravno obratno. To zdaj spreminjamo, seveda pa ne čez noč, ker nobena revolucija, če ni nujno potrebna, za podjetje ni dobra. Veliko boljša je evolucija.
Ste se že odločili, kdaj in katere linije bi lahko uvedli na novo? Bi na račun teh kakšne ukinili?
Prihodnje leto bomo s poletnim voznim redom najverjetneje odprli linije v Prago, Varšavo in London (Gatwick), kamor bi leteli nekajkrat tedensko. Uvesti nameravamo tudi linijo Tirana - Frankfurt, morda tudi Dublin in nekaj turističnih linij z vzhoda. Pozimi večjih sprememb ne bo.
Kaj pa kakšna nova linija na jug, morda Madrid?
Tudi to je ena od možnosti, čeprav je že to, kar načrtujemo, velik izziv. Šli bomo korak za korakom. Lahko pa v prihodnosti pričakujemo tudi to.
Bi na račun novih kakšne linije ukinili?
Zaenkrat ne, saj so vse pozitivne. Če pa bi se na kakšni liniji pokazale težave, jo lahko tudi ukinemo.
Lotili ste se tudi prodaje poslovno nepotrebnega premoženja, kar je v javnosti naletelo na nekaj kritik. Pomisleki se pojavljajo predvsem o prodaji letalske šole, ki je v lasti Adrie Airways. Sliši se, da boste prodali nekaj, kar je veliko ljudi gradilo več let. Kako odgovarjate na te pomisleke? Kaj to pomeni za šolanje vaših pilotov?
Letalska šola je namenjena šolanju in usposabljanju pilotov na manjših letalih za pridobitev dovoljenja poklicnega pilota. To dovoljenje je osnovni pogoj za šolanje na potniških letalih. Adria Airways svoje pilote pošilja na šolanje v tujino, kjer opravijo usposabljanje za tipe potniških letal, ki jih ima Adria Airways v svoji floti.
Že v programu finančnega prestrukturiranja iz leta 2011 je bila določena lastnina predvidena za prodajo. Preprosto moramo znižati kompleksnost našega poslovanja, tudi s prodajo tega premoženja, in zagotoviti likvidnostna sredstva za zimo. To zimo bomo še imeli omejen dostop do financiranja. Tekoče poslovanje je sicer dobro, so bili pa rezultati v zadnjih letih relativno slabi. Tukaj se moramo znajti tudi na druge načine.
Naša dolžnost je Adrio Airways narediti dobičkonosno in to bomo storili. Žal nam je, da tega ne moremo narediti brez bolečih potez za zaposlene, ki so družbo gradili dobrih pet desetletij. Prepričan sem, da je v primeru letalske šole znanje ključno in to z zaposlenimi ostaja v Adrii Airways.
Boste za letošnjo zimo še potrebovali premostitveno posojilo?
Če bomo to premoženje prodali v skladu z načrti, potem ga ne bomo potrebovali, saj bo likvidnost zadostna.
Je vse, kar zdaj prodajate, v programu prestrukturiranja predvideno za prodajo?
Del tega premoženja smo za prodajo predvideli dodatno. Prvotno je bilo predvideno, da prodamo odvisno družbo Adria Airways Tehnika, novi hangar, ki je bil takrat v fazi izgradnje, obstoječi hangar s poslovnimi prostori, počitniške apartmaje, eno letalo airbus A320, tega smo že prodali, in eno letalo CRJ200. Slednje je že prizemljeno in je ravno v postopku prodaje. Upam, da jo bomo uspešno izpeljali do konca.
Komu pa ga boste prodali?
Tega v tem trenutku ne morem razkriti. Zaradi dokapitalizacije iz leta 2011 smo morali zagotoviti tudi lastna sredstva za prestrukturiranje družbe, saj to zahteva zakonodaja EU. Eden od ukrepov prestrukturiranja je zato tudi prodaja poslovno nepotrebnega premoženja. Pri tem sploh nimamo velike izbire.
Bi lahko Adria Airways pozitivno ničlo letos dosegla tudi brez prodaje premoženja?
Seveda, v načrtu nismo predvideli nobenih pozitivnih učinkov na izkaz poslovnega izida z naslova prodaje premoženja.
Kako pa odgovarjate na očitke, da gre pri prodaji tega premoženja dejansko za novo državno pomoč? Evropska komisija je na vse postopke dandanes zelo pozorna, preiskuje tudi pretekle državne dokapitalizacije Adrie Airways.
Naša dolžnost je, da zagotovimo transparentno prodajo. Kdo bo kupec, ni naša stvar, če je nakup transparenten. Če je ponudnikov več, moramo izbrati najboljšega. Če je to država, ni nobene težave, če lahko dokažemo, da je bil za nakup zainteresiran tudi kdo drug in da je bila njegova ponudba slabša.
