V tretjem delu članka predstavljam poslovanje Skupine Gorenje, enega največjih evropskih proizvajalcev aparatov za dom s štiri odstotnim tržnim deležem. Poslovanje sem primerjal s podjetjema iz panoge: italijanski Indesitom in turškim Arcelikom, kot tudi v času.
Težko leto 2009 za Skupino Gorenje
Leto 2009 je bilo eno najzahtevnejših za panogo aparatov za dom. Ciklična narava panoge je namreč botrovala, da so podjetja nadpovprečno občutila krizo. V EU je proizvodnja padla za 12 % glede na leto 2008, pri čemer je bilo najhuje v 2Q 2009, ko je medletni padec znašal kar 18,7 %. Prodaja aparatov za dom se je v Evropi zmanjšala za 11,3 %, od tega 7,1 % v zahodni Evropi in kar 25,6 % v vzhodni Evropi. (i)
Situacija se je v 2010 izboljšala. Proizvodnja aparatov za dom v EU je zopet začela rasti (za 4,1 % v 2Q 2010) in naj bi po napovedih v 2010 zrasla za 2 %, v 2011 pa za skoraj 4 %. Rast prodaje aparatov za dom v Evropi pa je še vedno šibka (0,6 % v 1H 2010), pri čemer hitreje okreva zahodna (1,1-odstotna rast) kot vzhodna Evropa (1,8- odstotni padec). Je pa hkrati res, da je rast v nekaterih zahodnoevropskih državah (Velika Britanija, Španija, Grčija in Francija) v 2Q 2010 ponovno negativna, na drugi strani pa se je stanje v 2Q 2010 izboljšalo v Rusiji, Latviji, Sloveniji in Bolgariji. Večja rast proizvodnje od prodaje nakazuje, da okrevanje poganja cikel zalog – tj. dvig zalog z nizkih recesijskih ravni. Poleg tega podjetja ugotavljajo, da se kondicija posameznih gospodarstev zelo razlikuje. O »zdravem« okrevanju bomo zato lahko govorili šele, ko se bo okrepila rast prodaje v celotni regiji. (ii)
Gibanje »očiščenih« četrtletnih prihodkov od prodaje nam razkrije, da so se razmere za Gorenje poslabšale v 3Q 2008. Z upoštevanjem prihodkov podjetja ATAG, ki so ga prevzeli julija 2008, so četrtletni prihodki na medletni ravni sicer zrasli za 13 %, z izključitvijo ATAG-a pa je rast znašala le 2,7 %. Naslednjih pet četrtletij je bilo verjetno najtežjih v Gorenjevi zgodovini – povprečen medletni padec četrtletnih prihodkov od prodaje (brez ATAG-a) je znašal kar 15,8 %, poleg tega se jim je septembra 2009 zgodila stavka, katere posledica so izplačani draginjski dodatki in dvig minimalne plače zaposlenih na 540 evrov neto. Gorenjeva proizvodnja aparatov za dom je v 2008 padla za 9,6 %, lani pa za skoraj 20 %. (iii)
Očitno je imela kriza na velenjsko podjetje nadpovprečno negativen vpliv (večji padec proizvodnje in prodaje od panožnega povprečja v Evropi), kar v največji meri pojasnjuje struktura prihodkov. Leta 2008 so namreč okoli 70 % prihodkov ustvarili v vzhodni Evropi, kjer je padec prodaje na ravni celotne panoge znašal kar 25,6 %, okoli 30 % pa v zahodni Evropi (7,1-odstotni padec). Struktura prihodkov se je v 2009 spremenila v 55 % : 45 % v korist vzhodne Evrope.
Gorenje se je na padec povpraševanja odzvalo s spremembo strukture prodaje – tako po trgih, kot po vrstah izdelkov – zaradi česar je zrasel delež cenovno nižje umeščenih izdelkov in delež zahodne Evrope, lotili pa so se tudi razvojno-tehničnih aktivnosti (prilagajanje obstoječih linij in uvajanje novih). Razmere so se v letošnjem letu izboljšale in prihodki so ponovno začeli rasti. V 1Q 2010 so prihodki Skupine Gorenje zrasli za 1,5 % glede na 1Q 2009, čeprav so v njihovi najpomembnejši diviziji aparatov za dom padli za 2,2 %. Odločnejšo rast so dosegli v 2Q 2010, saj je omenjena divizija zvečala prihodke za 13,5 %, kolikor so zrasli tudi prihodki na ravni Skupine. Primerjava s konkurentoma kaže, da se je Gorenje ustrezno odzvalo na izpad prihodkov (slika 1). Hkrati je potrebno dodati, da so prihodki ATAG-a pomembno vplivali na gibanje prihodkov v letu 2009.
Slika 1: Gibanje medletne stopnje rasti četrtletnih prihodkov od prodaje za Skupino Gorenje in konkurenta v obdobju 1Q 2008–2Q 2010 (prilagojeno za enkratne dogodke)
Vir: Bloomberg; Medletna poročila podjetij.
Pri nadomeščanju izpadlih prihodkov so bili pri Gorenju relativno uspešni, kriza pa je na površje prinesla težave podjetja, ki so obstajale že pred krizo – tj. relativno manjša učinkovitost poslovanja. Vsem trem podjetjem so »očiščeni« prihodki padli za okoli 15 % (merjeno v evrih) in lahko rečemo, da je bil vpliv zunanjih dejavnikov enak pri vseh treh. Kljub racionalizaciji stroškov poslovanja, ki so se je lotili ob začetku krize, pa se je razkorak med EBITDA maržo Skupine Gorenje in konkurentov v 1Q 2009 zvečal na 3–4 odstotne točke in ostal na tej ravni do 2Q 2010. Slika 2 nazorno kaže, da sta se Arcelik in Indesit očitno 1) spoprijela z izzivi krize z drugačnega (boljšega) začetnega položaja in 2) EBITDA maržo celo dvignila nad predkrizno raven. (iv)
Slika 2: Gibanje EBITDA marže za Skupino Gorenje in konkurenta v obdobju 1Q 2007–2Q 2010 (prilagojena za enkratne dogodke)
Vir: Bloomberg; Medletna poročila podjetij.
Razvidno je torej, da je Skupina Gorenje poslovala z nižjo EBITDA maržo od konkurence tudi pred krizo. Čim razčlenimo stroške iz poslovanja, ugotovimo od kod izhaja razlika. Leta 2008 je delež stroškov materiala in surovin v prihodkih znašal 59,5 % pri Indesitu, 63,9 % pri Arceliku in 61,7 % pri Skupini Gorenje (tabela 1). Gorenje je v letu padajoči, a visokih cen surovin bilo torej povprečno učinkovito. Leta 2009, ko so cene materiala in surovin najprej padle nato pa močno zrasle, so podjetja zmanjšala omenjeni delež: Indesit na 52,3 %, Arcelik na 54,9 %, Skupina Gorenje pa le na 59,9 %. Primerjalno gledano je Gorenje močno zaostalo za svojima konkurentoma. Delno zaostanek pojasnjuje Gorenjev nakup dražje zaloge surovin konec leta 2008, ki so jo trošili še do aprila 2009, ko je cena surovin dosegla lokalno dno, delno ekonomija obsega – italijansko in turško podjetje sta namreč približno enkrat oziroma dvakrat večji od Skupine Gorenje (merjeno s prihodki) (čeprav je Indesitu uspelo poslovati s »cenejšimi« materiali in surovinami kot večjemu Arceliku), delno pa tudi gibanje deviznih tečajev. Indesit je z odprtjem štirih tovarn na Poljskem povečal izpostavljenost poljskemu zlotu, koristil pa mu je predvsem padec poljske valute.
Tabela 1: Stroški poslovanja Skupine Gorenje in konkurentov v 2008 in 2009
Vir: Letna poročila podjetij.
Pri deležu stroškov storitev v prihodkih so podjetja precej primerljiva. Tudi na tem segmentu je Skupina Gorenje v letu 2009 ustvarila relativni zaostanek, saj je delež zvečala s 15,5 % na 16,1 %, medtem ko sta ga Indesit in Arcelik zmanjšala s 17,9 % na 17 % oziroma s 14,8 % na 14,7 % (tabela 1). Razliko verjetno pojasnjuje tudi lokacija proizvodnje. Italijansko in turško podjetje imata proizvodnje obrate v Turčiji, Italiji, Rusiji, na Poljskem in Kitajskem (bližje pridelovalcem surovin in materialov), medtem ko ima Gorenje glavnino proizvodnje (75 %) v Velenju.
Večje razlike so pri deležu stroškov dela v prihodkih. Pri Skupini Gorenje je leta 2008 znašal 17 %, leta 2009 pa so ga zvečali na 18,5 %. Indesit je delež ohranil na ravni dobrih 15 %, Arcelik pa ga je znižal z 9,1% % na 8,8 % (tabela 1). Skupina Gorenje je število zaposlenih v 2009 zmanjšala za 5,7 %, Arcelik za 3,1 % in Indesit za 6 %. Plače so v Gorenju padle v povprečju za 2,6 %, v Indesitu pa kar za 15,6 %. Gorenje je bilo prisiljeno (zaradi stavke in nove zakonodaje) dvigniti minimalno plačo in izplačati draginjske dodatke zaposlenim, katerih vpliv je presegel državno subvencijo delovnega časa. Vodstvo Gorenja priznava, da so plače v Gorenju nadstandardne v panogi, se pa opazi večja motiviranost zaposlenih. V 1H 2010 je tako delež stroškov dela v dodani vrednosti zaradi večje učinkovitosti padel s 83,4 % na 71,1 %.
Pri uspešnosti upravljanja obratnega kapitala je Skupina Gorenje nekje med obema konkurentom. Glede na regijo, na katero je vezana glavnina poslovanja podjetja, bi bila bolj smiselna primerjava z italijanskim podjetjem. Le-ta kaže, da ima Skupina Gorenje zaloge vezane v proizvodnji 50 % dalj časa, terjatve do kupcev pa obrača skoraj 50 % počasneje od Indesita. Opazimo lahko tudi, da Indesit upravljanje kratkoročnih sredstev izboljšuje od 1Q 2007, kar ne moremo trditi za Skupino Gorenje. Tudi učinkovitost izkoriščanja vseh sredstev je pri Indesitu večja (obrat sredstev v 1H 2010 je znašal 1,16, pri Skupini Gorenje pa 1,03). Slabši izkoristek sredstev povzroča večje potrebe po financiranju, ki so pri Skupini Gorenje nadpovprečne (slika 3).
Slika 3: Gibanje kazalnika dolg/kapital za Skupino Gorenje in konkurenta v obdobju 1Q 2007–2Q 2010
Vir: Bloomberg; Medletna poročila podjetij.
Vse težave se odražajo v dobičkonosnosti poslovanja (ROE), ki je pri Skupini Gorenje izrazito manjša od konkurentov (slika 4). Upoštevati moramo, da razlike povzroča tudi različna ponudba produktov in stranskih dejavnosti. Arcelik je npr. v krizi reševal segment potrošniške elektronike (15 % celotnih prihodkov), znotraj katerega so bili uspešni pri prodaji LCD TV v Turčiji. Indesitova prodaja je bolj dobičkonosna zaradi 97-odstotnega deleža lastnih blagovnih znamk (pri Gorenju le 85-odstotni). Na drugi strani Gorenjeva divizija Ekologija, energetika in storitve (EES) raste po skoraj 20-odstotni stopnji in predstavlja že petino prihodkov Skupine Gorenje. Težje pa v tej diviziji (kjer prodajajo električno energijo in upravljajo z odpadki) najdemo sinergije z drugimi divizijami. Naravno se zdi, da so zabavna elektronika (Arcelik) ali pa mali gospodinjski aparati (Indesit) boljše alternative za razširitev dejavnosti.
Slika 4: Gibanje dobičkonosnosti kapitala na letni ravni (ROE) za Skupino Gorenje in konkurenta v obdobju 1Q 2007–2Q 2010
Vir: Bloomberg; Medletna poročila podjetij.
Večina akterjev v panogi se strinja, da so tržne razmere še vedno zahtevne. Podjetja pričakujejo rast poslovanja, ki pa naj bi bila skromna, zato tudi investicije še niso na predkriznih ravneh. Gorenje je krizo pričakalo z relativno slabšo učinkovitostjo poslovanja, krizno vzdušje, ki običajno tolerira korenitejše ukrepe, pa na žalost niso izkoristili za »šok terapijo«. Na drugi strani je npr. Indesit zaprl tovarni v Veliki Britaniji in na Kitajskem ter logistični center v Franciji; plače so uspeli znižati za 15,6 %. Arcelik je na račun krize celo pridobil in močno zvečal dobičkonosnost poslovanja (kljub močni turški liri). Gorenje stroškov poslovanja ni uspelo prilagoditi nižjim obsegom prihodkov. Namera vodstva podjetja o nadaljnji selitvi proizvodnje v Srbijo je pravilna, je pa zaenkrat glavnina proizvodnje še vedno v Sloveniji, kjer je strošek dela očitno fiksen strošek. V tej luči tudi lažje razumemo ponudbo za sporazumno prenehanje pogodbe o zaposlitvi, ki jo je vodstvo naslovilo na zaposlene februarja 2009. Problema rigidne delovne zakonodaje so se lotili z »mehkimi« ukrepi, s katerimi so zaposlene spodbujali k samostojnem podjetništvu, kmetijstvu, gospodinjstvu, upokojitvi itd. Izvirnost jim moramo vsekakor priznati, bi pa bili verjetno uspešnejši, če bi pobuda prišla v času konjunkture, ko sta samozavest in pogum ljudi večja. Pomembna strateška usmeritev podjetja je tudi prodaja izdelkov visokih cenovnih razredov, kar je glede na obstoječe (nefleksibilne) stroške poslovanja logična odločitev. Prevzem ASKA je že prvi korak v tej smeri. Ključne za ta razred izdelkov so inovacije in oblikovanje. Vodstvo se zaveda oblikovalskih sposobnosti italijanskih proizvajalcev, so se pa v preteklosti tudi sami že izkazali z oblikovalskimi dosežki. Konec koncev so jim svoje ideje prispevali vrhunski svetovni industrijski oblikovalci.
Poslovanje v nižjih cenovnih razredih očitno postaja (pre)zahtevno, saj Gorenje s tako stroškovno strukturo ne zmore uspešno konkurirati. Sprememba poslovnega modela v izdelke višjih cenovnih razredov, ki bo omogočal večje marže je alternativa, s katero se Gorenje spogleduje že dalj časa (leta 2000 so predstavili prvo design linijo Gorenje Pininfarina); morda je res čas za odločnejše korake.Viri:
